Momentos de la Planificación Estratégica.

“La planificación se plantea como una tarea para quienes

no se desalientan, para quienes no quieren limitarse

a registrar la historia, sino que además quieren construirla”.

Rovere, Mario R. (2006).

En el encuentro del día viernes trabajamos los momentos de la planificación estratégica, caracterizando los elementos, categorías o conceptos que pueden entenderse como pasos metodológicos a desarrollar para optimizar el proceso de planificación.

Cuando pensamos en planificar también debemos pensar y decidir cómo vamos a implementar eso que queremos lograr, de manera que nuestra planificación, desde un enfoque estratégico, se adapte a las condiciones de la realidad sobre la que se intervendrá.

El proceso de planificación que propone Mario Rovere, quien toma los aportes de Carlos Matus, se organiza en seis momentos articulados e interdependientes, los cuales se presentan en una matriz que explicita dos ejes de análisis respecto al proceso de planificación construido; la distancia hacia al objeto de intervención y los campos lógicos que orientan el desarrollo de dicho proceso.

Respecto a la `distancia del objeto´ de intervención puede ser de “mayor globalidad”, lo cual permite obtener una visión más panorámica de la realidad, o de “mayor especificidad”, lo que otorga una visión más específica de la misma. Por otro lado, la secuencia misma de planificación, que no necesariamente es lineal y rígida, supone comenzar la construcción de la realidad desde un campo lógico `analítico´ (del ver y el ser), para continuar en un campo `proyectivo´ (del deber ser), finalizando el proceso en un campo `constructivo´ (del poder ser)

El análisis de cada uno de los momentos, permitió advertir la contribución de los mismos al proceso de planificación, desde la fase en que se ubican. Por un lado, la `Fase explicativa´ conforma la situación inicial de la planificación estratégica, donde se pretende explicar qué está pasando. Asimismo, la `Fase normativa´ es el momento donde se busca responder a dónde se quiere llegar, de modo que se establezca la situación objetivo que direcciona el plan y las estrategias de acción. Por último, en la `Fase de acción´ se define qué camino hay que seguir, identificando las estrategias y tácticas que permitan poner el objetivo al alcance.

Características de los momentos de la planificación estratégica.

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Análisis de la situación. Ubicado en el campo lógico `analítico´, cuya distancia al objeto de intervención es de `mayor globalidad´.

Es un momento donde se obtiene un análisis panorámico de la realidad que se busca transformar, caracterizando la misma. Aquí se pretende responder ¿qué está pasando? ¿porqué y por quiénes está pasando? de modo que sea posible delimitar la situación problemática.

Resulta importante reconocer que las respuestas a dichos interrogantes, se construyen desde las representaciones de los actores que intervienen en la planificación. Esto, no es menor si se considera que los actores configuran tales representaciones de acuerdo al lugar y al rol que desempeñan en su realidad.

Este momento enfrenta ciertas complejidades a considerar. Por un lado, las `coordenadas´ de trabajo, que suponen identificar “¿quiénes somos nosotros?” (los actores que planifican), “¿cuál es el espacio?” (donde se va a intervenir) y “¿quiénes son los otros?” (actores a considerar en la planificación).

Delimitar el espacio de intervención implica definir su naturaleza, que puede ser , `geográfica´ (trabajar con un municipio, una ONG, unión vecinal, hospital, por ejemplo), `simbólica´ (se define la instancia de gobierno que debe responsabilizarse del problema social identificado, por ejemplo una campaña de prevención sobre determinada patología) o puede tratarse de un espacio `mixto´ (supone definir simultáneamente un territorio y un espacio simbólico de responsabilidad, por ejemplo promover estrategias de Atención Primaria de la Salud en el Centro Integrado Comunitario  del departamento de Zonda).

Cabe aclarar que la definición de los espacios es provisoria y puede modificarse en la medida que las condiciones del contexto se modifican.

Una vez que se define el espacio, resulta más sencillo identificar a los “otros” actores relevantes, reales o potenciales, que intervienen en el territorio y que voluntariamente pueden favorecer o perjudicar el logro de los objetivos de acuerdo a los recursos de poder que poseen y controlan.

Otra de las complejidades tiene que ver con la `subjetividad´; rasgo que interviene en el proceso de construcción y reconstrucción de la realidad según la `posición´que ocupan los actores. También es importante identificar el `sistema de valores´ que estos poseen, el cual opera como una lente que sobrevalora determinadas situaciones, a la vez que reduce la importancia de otras. Asimismo, tener en cuenta la `experiencia´ de quienes participan y la `intencionalidad´ de ser parte del proceso de planificación.

La `opacidad´  en la construcción e interpretación de la realidad es otra de las complejidades de este momento. Cuando surgen ciertos hechos o acontecimientos que no pueden ser explicados respecto a su constitución, allí se advierte la opacidad, que en ocasiones resulta ser un acto intencional cuando la transparencia pone en peligro el poder de quienes informan.

Por otro lado, el `devenir´ de las situaciones que se gestan y desarrollan en escenarios dinámicos, es otra de las complejidades; frente a lo cual es necesario realizar un análisis histórico para comprender la manifestación de los acontecimientos en el presente, y un análisis tendencial que posibilite obtener una previsión de la realidad.

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Investigación del problema. Ubicado en el campo lógico `analítico´ cuya distancia al objeto de intervención es de  mayor especificidad.

Es un momento en el que se estudia de forma detallada una porción de la situación que fue problematizada, identificando el problema que explicita la brecha entre la situación actual y la situación deseada a la que se pretende llegar.

El tipo de problema que se trate, puede definirse en función de ciertos criterios a saber:

  • Ubicación del problema en el espacio. Los actores que planifican tienen la percepción de estar trabajando desde un `afuera´ (la realidad) y un `adentro´ (la organización). Ante esto, hay problemas que se presentan, o se perciben, en el afuera y son llamados `problemas terminales´; como así también hay problemas que surgen en el adentro y son llamados `problemas intermedios´.
  • Ubicación del problema en el tiempo. La preocupación por encontrar una respuesta puede surgir a partir de problemas `actuales´ o problemas `potenciales´ los cuales pueden manifestarse en el futuro.
  • Grado de `estructuración´del problema. Los problemas `estructurados´, reconocen una estructura explicativa que explicita las causas que lo generan (por ejemplo, aumento de casos de cáncer de cuello uterino debido a la baja cantidad de controles ginecológicos en la zona X –existe una relación determinista entre la causa y el problema-) Los problemas `inestructurados´, reconocen una red explicativa que no define claramente cuáles son las causas del problema, lo que dificulta definir el curso de la intervención (por ejemplo, escases de obras barriales debido a la corrupción del municipio de la comuna –no hay una relación determinista entre la causa y el problema-).  El grado de estructura de un problema no es estático, puede variar de acuerdo a la ocurrencia de los hechos.

En lo que respecta a la `explicación´ del problema, se puede configurar una estructura o red explicativa que expliciten la profundidad, desde los planos, o la extensión del problema, desde el espacio.

Los `planos de explicación de un problema´ se distinguen en: funcional (es la manifestación del problema ante los sentidos, de la cual surgen las primeras explicaciones más funcionales del mismo), un plano estructural (es el problema propiamente dicho, que refleja los recursos o elementos que lo generan) y un plano genoestructural (son las causas que dan explicación al problema).

En cuanto a los `espacios de explicación de un problema´, puede darse en un espacio singular (el problema puede explicarse desde las decisiones o responsabilidades del actor que planifica; por ejemplo, la gente de la comunidad plantea que la escases de controles ginecológicos se debe a la ausencia de un centro de salud en el lugar), en un espacio particular (el problema es de la misma naturaleza que en el espacio anterior pero excede las decisiones de quien planifica; por ejemplo, los escasos controles se deben a la falta de campañas de prevención en la zona), y un espacio general (intervienen otros campos de explicación al problema; por ejemplo, el nivel cultural de la población contribuye a la gestación del problema).

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Identificación de la Visión. Ubicado en el campo lógico `proyectivo´, del deber ser, cuya distancia al objeto de intervención es de ´mayor globalidad´.

Este momento se caracteriza por movilizar valores, deseos y compromisos de los involucrados en la planificación, quienes identifican y expresan con la mayor precisión posible lo que quieren lograr en el futuro.

La visión es una descripción del futuro deseable, realista, creíble y comunicable; y su nivel de abstracción varía en función de los intereses y deseos de los actores que planifican.

La siguiente gráfica explicita cómo la construcción de la visión es lo que contribuye a direccionar la trayectoria a seguir para poner el objetivo al alcance.

pénsamiento estratégicoLa `utopía concreta´ refiere a todas las expectativas que por más difícil e inaccesible que parezca lograrlas, existe alguna trayectoria posible para alcanzarlas.

La imagen permite advertir cómo desde la situación actual, definida en el momento de análisis de la situación, se construyen tres caminos posibles a corto, mediano y largo plazo; los que pueden gestarse en un escenario probable, pesimista u optimista, de acuerdo a las variantes que se presenten a la planificación.

La trayectoria ideal, representada en las flechas que unen las situaciones – objetivos de los diferentes plazos establecidos, sería seguida en el caso que no existieran obstáculos o actores con intereses opuestos a los definidos inicialmente.

Las flechas en sentido inverso, reflejan cómo las representaciones del futuro influyen en las representaciones que configuran las prácticas cotidianas del presente. Para ello resulta útil realizar un `análisis prospectivo´que, una vez definido ese futuro al que se quiere llegar, nos permite establecer qué hay que hacer para lograrlo.

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Diseño de Programas. Ubicado en el campo lógico `proyectivo´ cuya distancia al objeto de intervención es de ´mayor especificidad´.

Es un momento en el que se establece una relación entre medios y fines, definiendo actividades concretas, identificando recursos disponibles y potenciales.

En esta instancia se diseña la estructura general y detallada de los programas a través de los cuales se va a ejecutar la intervención planificada, mediante operaciones definidas y organizadas de forma modular,  constituyendo un sistema de relaciones entre recursos, productos y resultados.

De acuerdo a la tipología que adquieren los programas, se advierte la respuesta que brindan a las demandas de la población. Estos pueden distinguirse en programas verticales, horizontales, universales o focalizados. Por ello es que resulta importante sustentar el diseño de los programas en la investigación de los problemas, lo que otorga precisión a las decisiones orientadas al alcance de los objetivos.

Otra de las características de la planificación que contribuye al diseño de  programas, tiene que ver con la `apertura programática´que favorece la convergencia entre programas, los cuales se agrupan a los fines de lograr resultados más globales.

Respecto a los criterios considerados al momento de seleccionar un  programa, se tiene en cuenta el `potencia direccional´del programa para lograr la situación objetivo, también la consistencia del mismo respecto a las políticas sociales vigentes, el grado de transferencia de recursos que se logre hacia los sectores desfavorecidos, el grado de autonomía posible desde las operaciones diseñadas, entre otros.

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Construcción de Viabilidad. Ubicado en el campo lógico `constructivo´, del poder ser,  cuya distancia al objeto de intervención es de  ´mayor globalidad´.

En este momento se identifican, se definen y diseñan las estrategias apropiadas que le otorgarán viabilidad a los programas diseñados, de modo que aporten al logro de los objetivos seleccionados.

La lógica del momento responde a la construcción de viabilidad sobre aquello que se considere como imprescindible, ya sea que se trate de la Visión identificada o de un programa, a través del diseño de estrategias. Como vimos anteriormente, la estrategia es el uso de los movimientos tácticos que direccionan los esfuerzos hacia el objetivo que se pretende alcanzar.

Ahora bien, en este momento es importante definir el desarrollo instrumental de la planificación estratégica a desarrollar. Por un lado, referir a la `instrumentación de los objetivos´ definiendo cómo éstos se van a lograr; también tener en cuenta el `aprovechamiento de las coyunturas´, es decir, detectar obstáculos y facilidades en el ambiente al momento de intervenir. Asimismo, considerar que surgen actores relevantes en el campo de intervención, y que éstos actores se interrelacionan en espacios donde las reglas que regulan el intercambio no están claramente establecidas, o bien están en disputa.

Las relaciones de poder que desarrollan estos actores pueden caracterizarse como relaciones de coacción (el poder circula de forma vertical), de confrontación (surge la competencia y el conflicto de acuerdo a la existencia o no de reglas), y de cooperación  (se construyen acuerdos, se establecen alianzas, se negocia).

Este tema será profundizado en la Unidad II y Unidad III, cuando aborden tema de Ciclo de Vida de los Proyectos.

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Programa Táctico Operativo. Ubicado en el campo lógico `constructivo´, del poder ser,  cuya distancia al objeto de intervención es de ´mayor especificidad´.

Este momento se caracteriza como `Táctico´ porque debe instrumentar las estrategias identificadas en la construcción de viabilidad. Es `Operativo´ en la medida que operacionaliza los programa diseñados.

En esta instancia se pretende obtener herramientas que posibiliten la intervención directa sobre la realidad, no sólo desde operaciones precisas que indiquen qué hacer sino también desplegando estrategias concretas en espacios poco previsibles y en problemas poco estructurados.

Respecto a las complejidades que pueden presentarse en esta instancia, es necesario considerar el nivel de estructuración o desestructuración de los problemas que se enfrentan, lo que condiciona el impacto de la intervención, la escala, el tamaño y diversidad de las variables de los programas que se desarrollen, a medida que los programas se amplifican se requiere de herramientas más complejas que aborden las nuevas manifestaciones, y el nivel de presión en la toma de decisiones, que ejercen algunos actores o circunstancias y que incrementan el riesgo de cometer errores en nuestras intervenciones.

Para abordar o contener este nivel de complejidad, es posible acudir a ciertas herramientas que permitan amortiguar el impacto de las dificultades.

La organización por resultados permite distribuir los recursos disponibles para lograr los resultados establecidos.  El presupuesto por resultado tiene la finalidad de clarificar cuántos recursos se asignan para alcanzar los resultados previstos, evaluando el costo que ello implica en la intervención. La evaluación por resultados brinda información confiable, comparable y comunicable respecto a las actividades desarrolladas, el uso de los recursos y los resultados obtenidos.

Es pertinente mencionar que el análisis de los momentos de la planificación estratégica, mediante la caracterización de los mismos, es una introducción a las diversas maneras de comprender el `Ciclo de vida de los proyectos´, que se analiza tanto en la Unidad II, cuando se abordan los principios de la planificación, y en la Unidad III, cuando dicho Ciclo de Vida se analiza en el marco de gestiones de proyectos.

Por otro lado, cabe aclara que los momentos presentados en clase corresponden a la propuesta de un autor; ustedes tienen la posibilidad de trabajar otro material bibliográfico cuyos autores organicen los momentos desde otra perspectiva, siempre y cuando puedan fundamentar su elección. Para ello, consulten el material bibliográfico disponible en la Biblioteca Digital del Blog, de la Unidad I, o bien acudan al material dispuesto en la fotocopiadora de la FaCSo.

Desde el equipo cátedra queremos compartir con ustedes un material al cual accedieron sus compañeros de años anteriores, y tiene que ver con una de las últimas presentaciones formales de Carlos Matus en público, donde refiere a la esencia del enfoque de planificación estratégica; lo que les permitirá ampliar la comprensión sobre lo trabajado en clase.

Para finalizar el encuentro del día viernes, se desarrolló una actividad en la cual debían identificar características de cada uno de los momentos de la planificación estratégica, desde la experiencia concreta del Programa Ellas Hacen. La conformación de seis grupos, permitió que cada uno respondiera a interrogantes propios a cada momento. La instancia práctica permitió clarificar algunos conceptos y ejercitar la compresión de los mismos, por ello sugerimos que profundicen lo trabajado mediante la lectura del material bibliográfico disponible.

De este modo damos por finalizado el dictado de la Unidad I. Recuerden que el Blog les brinda un espacio para plantear Preguntas Frecuentes que surjan a medida que van profundizando en la lectura; aprovéchenlo!!!

El próximo miércoles 28 se dará comienzo a la Unidad II. Esperamos que continúen asistiendo y participando como lo vienen haciendo.

Nos vemos en la clase!!!

Saludos.-